BizGateリポート/人材

ジョブ型雇用、日本流運用へ人材育成がカギ 日本的ジョブ型雇用(上) パーソル総合研究所顧問・湯元健治氏に聞く

記事保存

日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。

 日本企業でもジョブ型雇用の導入機運が高まりつつある。ジョブ型雇用は、職務別に給与体系をグレード化して社員の職責と処遇をひも付けるのが柱で、プロフェッショナル人材や専門人材の獲得・育成に適した仕組みだと企業からの期待は大きい。ただジョブ型雇用は「万能薬ではない」と、エコノミストの湯元健治氏(パーソル総合研究所顧問)は説く。「人事改革に踏み込むことが不可欠。なかでも評価・処遇の改革が一丁目一番地だ」と提起する。ジョブ型雇用の一方的な礼賛でもなく、旧来のメンバーシップ型でもない、日本流のジョブ型雇用の運用が求められる。

 旧来型雇用、維持難しく

 ――日本企業では、これまでメンバーシップ型雇用が一般的でした。なぜメンバーシップ型雇用が立ちゆかなくなっているのでしょうか。

 「日本型の雇用システムが限界にきているからです。『終身雇用・年功序列・企業別労働組合』は日本的経営の特徴でした。終身雇用と年功序列は社員にとって安定的な雇用を保障してきました。企業にとっても優秀な社員を囲い込む手立てとなりました。しかしながら、日本では、今後大幅な経済成長は期待できず、企業の収益力も高いとはいえず旧来型の年功賃金では人件費の負担が非常に重くなっていきます。また『職務』『労働時間』『勤務地』を限定しない働き方を強いることも時代にそぐわなくなってきました。欧米ではジョブ型雇用が一般的で、日本のメンバーシップ型雇用は国際的にも異質です。グローバル規模で人材を採用するときの障害にもなっています。そうした問題を解決するためには、日本型企業でもジョブ型雇用の導入を検討する企業が増えてきたのです」

 ――ジョブ型雇用を導入した場合、企業は何を期待できますか。

 「社員のミッションや目標、成果が明確になり、透明で公平な処遇が実現しやすくなります。職務内容が限定され、明確になっている分、やるべきことと実現できたことがクリアに評価できるため、本人の納得感が高まります。職務のグレードごとに給与水準が定められており、評価結果と処遇のギャップも生じません。また、求められる役割や職務に人材を配置できるので、『適所適材』の人事が実現しやすくなります」

 「市場の価値に沿った賃金設定ができ、外部から人材が獲得しやすくなる点もメリットです。欧州では、産業別・職種別の労働組合が主流であるため、職種別の賃金相場を把握しやすい仕組みができています。一方、日本ではそうしたインフラが未成熟です。今後は日本でもそうした市場の整備が期待されます」

 ――「日本的ジョブ型雇用」を提唱しています。ポイントは何ですか。

 「メンバーシップ型雇用の長所を残しつつ、日本の企業風土や労働慣行にもマッチする仕組みをつくることです。第一のポイントは若手の育成・教育・訓練の場を引き続き重視することです。企業は一足飛びに社内のすべての人材をジョブ型雇用とするわけにはいきません。新卒採用段階から、特定分野に精通した人材を採用することは、職業レリバンス(教育と職業の結びつき)が低い日本の教育制度上、事実上困難です。入社当初はジョブローテーションを通じて、本人の適性や能力を見極めて専門人材に育て上げることが、メンバーシップ型雇用の優れた点です」

 「ジョブ型にすると社員の解雇が容易になるとの議論がありますが、それは違います。米国のジョブ型雇用では、従業員の能力不足にともなう解雇が容易であると言われていますが、日本では労働法制や、過去の判例からみても解雇は非常に困難です。メンバーシップ型の長所を残すことが必要で、ジョブ型であっても職種転換や再教育の余地を残しておくことが重要になります」

 

 

閲覧履歴

    クリッピングした記事

    会員登録後、気になる記事をクリッピングできます。