競争しない競争戦略

ワークマン・スタサプ なぜ他社は追随しないのか? 早稲田大学ビジネススクール教授 山田英夫

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 価格競争による不毛な消耗戦など企業間の厳しい競争に打ち勝ち、大きな利益を上げるためには「競争しない」状況をつくることが重要だと早稲田大学ビジネススクールの山田英夫教授はいいます。それを実現するためには「ニッチ」「不協和」「協調」の3つの戦略があります。ニッチ戦略はリーダー企業との競合を避け、特定市場に資源を集中する戦略。不協和戦略はリーダー企業の経営資源や戦略にジレンマを起こさせる戦略。協調戦略はより強い企業と共生し、攻撃されない状況を作り出す戦略です。この連載では、山田教授の著書『競争しない競争戦略 改訂版 環境激変下で生き残る3つの選択』(日本経済新聞出版)のなかから、戦略別に企業などのケーススタディをとり上げ、「競争しない」状況どう作り出すかを明らかにします。第4回は不協和戦略の「企業資産の負債化」型のなかから、リクルートの学習アプリ「スタディサプリ」と作業服大手のワークマンのケーススタディを紹介します。

 

 不協和戦略

 ■企業資産の負債化

 企業資産の負債化は、組み替えの難しい企業資産(ヒト、モノ、カネ、情報)、及び企業グループが保有する資産(系列店、代理店、営業職員など)が、競争上、価値を持たなくなるような戦略を打ち出すことによって、リーダーが同質化できない状況に追い込む戦略である。

 ▼ スタディサプリ

 リクルートは、大学受験における経済格差と地域格差の問題を解決しようと考えていた。都市部に住む裕福な生徒は放課後に予備校に通うことができ、模擬試験も好きなだけ受けられる。一方、地方在住で経済的に恵まれない生徒は、周りに塾や予備校もなく、模擬試験を受けるためにも、多大な旅費・交通費と時間をかける必要があった。

 こうした社会的課題を解決しようとリクルートが考えたのが、一流の予備校講師を先生役に、インターネットによって動画で受講できる仕組みである。当初月額5000円で試行したが、期待したほど生徒が集まらず、その後月額980円で、何科目でも受講可能というシステムに変更した。980円という価格は原価から設定したものではなく、スマホでゲーム代に払う金額から導き出した。「スタディサプリ」は、こうして経済格差、地域格差を解決する手段として誕生したのである。

 スタディサプリはまたたく間に普及し、開始3年で25 万人の受講者を獲得した。

 当初、スタディサプリは、高校の先生に反対されると考えていた。彼らの職域を侵すからである。しかし、生徒の学習レベルに応じて個別対応ができることが評価され、学校単位で加入するところも出てきた。すなわち、授業についていけない子どもには、より基礎的なレベルから学習を進め、授業が簡単すぎて退屈な子どもには、先取り学習も可能にしたのである。

 中学・高校とスタディサプリを続けていくと、例えば、中学の数学のある単元ができなかった生徒は、高校の三角関数のところで挫折するといった「つまずき予測」ができるようになった。すると、個別の生徒ごとに、スタディサプリで中学の数学の補習をしてから高校の三角関数に入るような個別対応もできるようになってきた。

 ICT化の流れの中で予備校もそれに対応していかなくてはならないが、河合塾、駿台予備学校などの大手予備校は、大都市に多くの校舎を持ち、有名講師を多数抱えているため、校舎を捨ててオンラインにシフトすることは難しい。また、多くの会場を借りて行う模擬試験も、多くの受験生を集めて判定の信頼性を高め、実戦と同じ環境での試験を経験できるため、止めることはできない。

 仮にスタディサプリと似たようなネット配信に進出したとしても、既存の校舎での受講料とのバランスを考えると、リクルートのような値づけは難しいと言えるだろう。

 

 

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