プロフェッショナル経営参謀

対談 経営参謀はCEOのカウンターパートである リクルートHD顧問 池内省五氏×BCG日本代表 杉田浩章氏

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常に「このままではまずい」と思い続けている

杉田 リクルートという会社のすごさは、課題を設定し、それにいったん答えを出しても、「また新たな脅威が訪れる」という前提で常に課題設定を続けていることです。

 一度大きな構造改革を成し遂げるとそれで満足してしまい、次の課題になかなか目を向けようとしない企業も多い中、リクルートがアジェンダをセットし続けることができたのは、やはり経営参謀として池内さんが果たした役割は大きかったのではないですか。

池内 どうでしょうね。実は私自身は、何かを成し遂げたと感じたことがいまだにないんですよ。

 1990年代後半から我々がインターネットプレーヤーとの競争を続けてきた中で、素晴らしい成果を上げられたかと問われると、自己評価はあまり高くありません。eコマースビジネスにもっと早く参入できるタイミングとチャンスがあったのに逃してしまったり、ヤフーオークションやイーベイのようなビジネスが社内から具体的な提案として上がってきたのに、それを採用できなかった経験がありますから。

 だから成功体験もそんなにあるわけでもなく、「これで大丈夫」と安心したこともない。常に「今のままではまずい!」と思い続けている状態がずっと続いているという感覚です。

杉田 そういう人間は組織にとって重要です。たとえ狼少年と言われようと、「常に危機は訪れる」と伝え続けることは経営参謀としての大切な役目ですから。

池内 私が危機意識を持ち続けているのは、お客様や杉田さんをはじめとする社外の人たちとのコミュニケーションによって、たくさんの気づきをもらっているからです。GAFAに転職した元部下とたまに食事をしたりすると、米国で起こっている新しい変化の芽について教えてもらうことも多い。するとその瞬間、「これはまずいぞ」と思うわけです。

 だから危機意識を持ち続けるために何か特別な努力や苦労をしているわけではなく、勝手に危機意識が生まれてくるという感じでしょうか。

「好奇心」と「洞察力」は参謀に必須の資質

杉田 今の話を聞くと、池内さんは多様な人たちが発するちょっとしたヒントを見逃さず、そこにどんな意味があるのかを自分なりに解釈し、会社としてのアジェンダに置き換えていくセンスが極めて高いと感じます。

 私はこの「センス」というものが経営参謀にとって大変重要であると考えていますが、池内さんは、何がセンスのいい人と悪い人の差を生むのだとお考えですか。

池内 あるヘッドハンティングの会社から聞いたのですが、世界に大きなインパクトとイノベーションを与えている企業のCEOは、「好奇心(curiosity)」「洞察力(insight)」が極めて強い傾向があるそうです。

 これは私も同感で、何らかの変化や危機の兆しが見えたとき、一時的には誰もがおかしいと思うんですよ。ところがその次に、「なぜ、おかしいのだろう?」と考え続けるかどうかは個人差がある。目の前のことに好奇心を持ち、その原因や背景を地下20メートルくらいまで深く掘り進められる人が、結果的に洞察力が高いと言えるのではないかと。

 ですから経営参謀に必要なポテンシャルの1つとして、好奇心と洞察力は非常に重要だと考えています。

杉田 現在、経営参謀として試行錯誤している人や、これから経営参謀を志す人たちに、アドバイスはありますか。

池内 結局のところ、何より重要なのは経営参謀自身が意志とビジョンを持っていることだと思います。教科書的に会社のあるべき姿を語るのではなく、「自分を道具として使ってでも会社をこう変えたい」と強く信じられる将来像があれば、自分が果たすべき役割はおのずと見えてくるはずです。

 一方で、相反することを言うようですが、柔軟性も重要です。強固な意志に基づくビジョンがなければ、CEOと渡り合えない。ただし、柔軟性がないと、チームとして成立しない。

 CEOとCOOとCFOで言っていることがバラバラというケースはよくあるわけで、そこにどんなボールを投げれば議論が活性化してより良いビジョンに昇華できるかをハンドリングするのが経営参謀の役割です。そのとき経営参謀が自分の意見はいったん横に置いて、経営層の議論の中から「この案がいいんじゃないか」と思えるものを柔軟につかみ取る感覚が求められます。

杉田 他人の意見を無理やり自分の枠組みの中に押し込めようとするのではなく、素直に「こんな意見もあるのか」「このアイデアも素晴らしいな」と思えるセンスはとても重要です。

池内 経営参謀であれば、自分なりのビジョンやバリューについて考えていないはずがありません。ただ、それを経営層と議論しようとするマインドセットを持てずにいるとしたら、若い頃に自分の思いを語って、それを否定されたりバカにされたりした経験があるからでしょう。

 でも経営参謀であれば、そこを突破しなくてはいけない。パッションで押すのか、チャーミングさを見せるのか、ブレークスルーの仕方はその人の長所や強みによって色々あると思いますが、いずれにしても高いハードルを突破しようとする意志がないと始まりません。

 どうすればこの局面を打開できるか、絶対に諦めずに考え、行動する。その地道な努力こそが、会社を変え、世界を変えるための唯一の手段ではないでしょうか。

杉田浩章著『プロフェッショナル経営参謀』(日本経済新聞出版、2020年)、「第1章 経営参謀の仕事とは何か? 対談1」から。

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