アフターコロナの働き方

「コロナ後はジョブ型雇用」に落とし穴 日本企業は自営型で 同志社大学政策学部教授 太田 肇

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 「終身雇用の時代は終わった」「新卒一括採用や年功序列ではグローバルな人材獲得競争で生き残れない」といわれながら、改革の足取りが重かった日本企業。ところが突然やってきたコロナ禍により、待ったなしの雇用制度改革が迫られている。

 テレワークで露呈されたのは集団主義的な日本型雇用の弱点であり、それに付随する負担や評価の不公平、責任のあいまいさといった問題も浮き彫りになった。

 そこで唱えられるようになったのが、伝統的な「メンバーシップ型」雇用から欧米流の「ジョブ型」雇用への移行である。その先陣を切って「ジョブ型」を取り入れようとしているのが日立製作所や富士通である。

 日立製作所は在宅勤務でも生産性が落ちないよう、職務を明確にした「ジョブ型」雇用を来年4月から本格的に導入し、富士通も「ジョブ型」をまず管理職に取り入れ、いずれ全体に広げる計画だという。日本を代表する大企業が導入すれば、かつての成果主義がそうだったように多くの企業が追随すると予想される。

ジョブ型導入できるのは日立、富士通など大企業のみ?

 しかし、はたして「ジョブ型」がわが国に広く浸透するだろうか?また、「メンバーシップ型」にかわる新しい雇用のモデルとなるだろうか?

 私はそれについて、かなり懐疑的だ。

 その理由として、第1に「ジョブ型」は労働移動を前提にしていることがあげられる。社員を特定の職務に限定して採用する以上、何らかの事情でその職務が不要になった場合、最終的には解雇せざるを得ない。労働市場が流動的な欧米と違って、わが国ではまだ転職がそれほど容易ではない。また「解雇権乱用の法理」で労働者の権利が厚く保障されているため、企業は簡単に解雇できない。

 第2に、とりわけ中小企業などには特定の職務だけこなせる人材より、複数の仕事をこなせる「多能工」的な人材を求めているところが多い。

 このような理由から、これまで「ジョブ型」雇用をうたった企業も、対象を「限定正社員」などにかぎっていたのが現実である。

 そして第3に、より本質的な問題が横たわっている。

 職務内容を職務記述書(ジョブディスクリプション)に細かく記載し、個別に契約を結ぶ欧米流の職務主義は、ある意味で安定した経営環境を想定しており、柔軟性に欠ける面がある。技術もビジネス環境も以前に比べて著しく変化が激しくなり、社会的にも労働力の需給が大きく変動するようになった今日、これは致命的な欠点である。

 その点だけでいえば、仕事内容や仕事の割り振りを自由に変えられる「メンバーシップ型」のほうがむしろ優れているという見方もできる。

 したがって日立や富士通のようにグループ会社をたくさん抱え、内部労働市場で細分化された仕事を長期にわたって保障できる一部大企業はともかく、大多数の企業にとって「ジョブ型」雇用はリスクが大きすぎて、特定の職種にしか取り入れられないのではなかろうか。

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