マネジメントインタビュー

もう「日本人は均質」にあらず? 静かに広がる世代間ギャップ マネジメントソリューションズ 代表取締役社長 高橋 信也氏

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 ただし、それだけではダイバーシティーマネジメントにならない。

 米国に会社を作り、米国で暮らし始めて、ダイバーシティーマネジメントの大切さをさらに強く意識するようになった。私の子どもたちは米国の公立小学校と公立中学校に通っているが、小学生にも自分の意見をきちんと述べるように指導されている。米国はダイバーシティーを前提とした社会を構成している。個々人がどう考えているのか、一人ひとりが自分の口で言うことから始まる。

 そして、多様な意見をまとめ上げていくのが米国流のリーダーシップであったり、米国流のマネジメントであったりするのだと思う。振り返って日本のマネジメントは、これまで同質の価値観や同質の経験を暗黙の前提にしたものだったはずだ。

「指示されたら、やるでしょ」という偽りの"あうんの呼吸"

 ダイバーシティーマネジメントの世界では、まず「何のためにそれが必要なのか」をお互いがしっかり理解しておかないとメンバーが腹落ちしない。腹落ちしなければ、期待する行動をしてくれない。

 日本の企業なら、上司がレポートの作成を指示すれば、部下は素直にレポートを書くだろう。「指示されたら、やるでしょ」と、目的を全く共有せずに、レポートすることを当たり前のことと考えてしまう。

 こういう「腹落ちしていないけれど、やっている」「腹落ちさせずに、やらせている」という話は日本企業の現場でよく起きているのだが、何となく皆気づかないのか、気づきたくないのか、あいまいなままで仕事をしている。

――そうすると、若手からベテランまで皆が腹落ちできるようなコミュニケーションが求められるわけだが、高橋さんはどのようにしているか。

 当たり前のことを繰り返すが、価値観の多様性を「腹の底から」受け入れられなければいけない。これって、頭の中ではそう思っていても、気持ちの中まで落とし込むのは、なかなかできないと思う。日本企業が海外のプロジェクトでコミュニケーションがうまくいかないのも、根っこのところで多様性を受けとめきれていないからだ。

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