マネジメントインタビュー

「グローバル人材育成」に王道なし 経営戦略と同期化させ人事プロセスの見直しを 東京大学 大学総合教育研究センター 准教授 中原 淳 氏

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「人が学び成長する原理」は国内も海外も同じ

――一方で、日本人がグローバルな舞台で通用するためには、やはり英語力、コミュニケーション力、異文化理解といった面で、国内とは別のスキルや要件を満たす必要があるのではないでしょうか。

 英語力やコミュニケーション力の必要性を否定するわけではありませんが、結局は「仕事が回せる」能力あっての英語なりコミュニケーションのはずです。「仕事はできないけれど、英語はしゃべれます」では務まらないのは明らかです。

 まずは「グローバル人材」を云々する前に、自分の仕事の領域の知識やスキルを確実に身につけさせることが核になければならない。そしてそれは、実際に国内なり海外の現場で、業務経験を積んでいくことでしか学べない。「人は職場における仕事の中で成長する」「背伸びの仕事経験が人を成長させる」「多様性のある他者からのコミュニケーションやフィードバックを通じて人は学習する」といった、「人が学び成長する原理」は、海外であろうが国内であろうが、基本的に変わりません。そのために会社にできることは、「仕事の中で学ぶことを喜びに感じるような仕組みやシステムをつくる」ことなのです。

――「グローバル人材育成」という独立したメニューが加わるのではなく、グローバル戦略という視点を組み込む形で、既存のシステムやプロセスを見直していく、ということでしょうか。

 そうですね。ただし、見直しの対象は採用から育成、現地での引き継ぎや支援、帰任後のフォローまで、全てのプロセスに及ぶはずです。例えば、採用時にTOEIC何点以上という条件をつけるだけでなく、海外赴任がありえるということをあらかじめ伝えておく。入社後数年で研修を組み込んだり、マネージャーの要件に英語力を加えたりすることも必要かもしれません。

 海外進出がさまざまな業種に広がる中、海外赴任の打診が1カ月前というケースもあるなど、海外派遣に関しては恐ろしく体育会系というか、場当たり的な企業もめずらしくありません。一度海外に赴任するとたらい回しにされてなかなか日本に帰れない、という話もよく聞きます。海外赴任の事前準備に十分な時間をかけ、帰任後もきちんと昇進できる評価システムやキャリア開発の機会をつくるなど、安心して挑戦し活躍できる環境を整える必要があります。最近の社員は「内向き」「海外に行きたがらない」とよく言われますが、個人は合理的な選択をしているのであって、海外で働きたくなるような支援体制や仕組みがないことのほうが問題だと思います。

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