マネジメントインタビュー

日本の経営陣は"半沢直樹"のようになれるか エゴンゼンダーインターナショナル 代表取締役 佃秀昭氏

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役員人事のインフラが不十分

 一方、日本ではそういうレベルに達していない。社長に対するガバナンスが効いていなくて、社長が自分の後継者を指名するのが会社人生で最大の"お楽しみ"になっている。「あいつはこうだが、こいつはああだ」などと悩みつつも、そういう人事権を持っていることが社長にとってのパワーになっている。

 もちろん、社長は皆、真剣に悩んでいる。しかし、後を託した後継社長が早期に退陣に追い込まれるなど、最近では後継社長の人選に失敗するケースが散見される。役員人事のインフラが不十分なまま社長一人で後継社長を決めることに限界がある。あるべき社長像に照らして次期社長を育てる仕組みを早急に構築する必要がある。

 そして、次期社長の選定を取締役会で十分に議論すべきだ。社外取締役の招聘などを通じて取締役会の機能を強化しなければならない。社内にしがらみがない社外取締役がいれば、「なぜこの人を次期社長に推薦するのか」と理由をしつこく問いただすだろう。社長はきちんとした理由を用意しなければいけない。

 ある大手企業の社長とこの話の議論をした。そうしたらこの社長は、「俺は大丈夫だけどな・・・、でも俺の次からはそういう仕組みを入れないといけないだろうな」と話した。人間の本質はそれだと思う。「俺は大丈夫」というのは、たぶん大丈夫ではない。さっきのフィードバックの話と一緒だ。人は気づかずに、どんどん独断専行して裸の王様になりやすい。取締役会での議論を通して、あるいはフィードバックの仕組みなどによって、自ら襟を正すという姿勢が大事である。

キーワード:経営、企画、経営層、ものづくり、技術、人事、人材、働き方改革、イノベーション、ICT、グローバル化

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