マネジメントインタビュー

日本の経営陣は"半沢直樹"のようになれるか エゴンゼンダーインターナショナル 代表取締役 佃秀昭氏

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後継者がいない? 育てていない?

――ところで、創業者やその世代の役員がいなくなると、じわじわと輝きを失う企業が多い。これも日本企業の経営陣の問題として大きい。後継者をうまく育成できていないのか。

 「後継者がいない」と嘆く社長が多い。実際に私たちが役員の人材鑑定をしてみると、やはり人材不足と感じる企業は少なくない。

 しかし、「後継者がいない」のではなく、「後継者を育てる意識と仕組みがない」というのが日本企業の実態だろう。欧米企業では、職務記述書がしっかりしていることもあり、社長・役員への役割期待や求められる能力が明示されている。一方、役員人事が弱い日本では、そういうインフラがない。まずは、あるべき社長像・役員像を定義し、次期社長の可能性があるのは誰で、どの能力を伸ばすべきかを明確化するべきだ。

 私たちは、いろいろな業種のさまざまな日本企業において、社長交代に立ち会う機会が増えている。自分の後継者をどんな人にしたらいいのか、私たちが相談されるようになったからだ。そのような場で、私は「社長を正しく選ぶ」ことの大切さを繰り返し話している。

 ほとんどの日本企業において、次期社長の選定は社長の専権事項になっているだろう。日経新聞の「私の履歴書」で経営者の話を読んでいると、「ある日突然、社長に呼ばれて、次は君に社長をお願いしたいと言われた」といった話がとても多い。

 これが欧米企業ではどうかというと、社長交代時におけるCEOの仕事は、自分の後継者を推薦することにとどまる。最終的に決めるのは取締役会だ。取締役会は、長期的にその企業の価値を高めることが株主に付託されているので、「次期社長を選ぶこと」あるいは「次期社長が適切に準備されていることをチェックすること」が取締役会の重要な仕事になっている。

 当然ながら、社長の後継者プランは取締役会で共有されている。もし社長が明日交通事故に遭ったとしたら、後継者は誰か。2~3年後に交代するとしたら次期社長は誰か。5年後だとしたら誰か。自社内に適当な人材が見当たらないなら、社外の人材も視野に入れて検討している。

 日本のある企業で社外取締役を勤める英国人が言うには、「英国では、社外取締役であっても、執行役員や常務について、誰がどんなレベルかを把握しているのは当然」という。次期社長を正しく選ぶために必要だからだ。

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