マネジメントインタビュー

日本の経営陣は"半沢直樹"のようになれるか エゴンゼンダーインターナショナル 代表取締役 佃秀昭氏

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 著名な日本企業の人事責任者はこう話していた。「役員の中から、将来の優秀な社長を選ぶのは本質的に難しい。なぜなら、社長のイエスマンばかりで、社長になるために必要な試練にチャレンジしていない」。

 よくある話と笑ってはいけない。「正論」を言えない役員に社長の資質があるとは思えないが、実際にはそうならざるを得ない仕組みがある。

 本当に優秀な人は、半沢直樹のような勝負はせず、「もっと偉くなってから勝負しよう」と考えている。では、どれくらい偉くなったら勝負するのか。社長になったら勝負しようと思って、実際に勝負している人もいるだろう。しかし、社長になるまでに、角が取れてしまう人もいる。

――長年にわたって築かれたこの仕組みを、日本企業は変えられるのか。

 出世の掟を変えるのは簡単ではない。なにしろ、日本では経営人材の転職市場がほとんど皆無だから、今の会社で階段を登ることがキャリア形成上の「唯一の選択肢」になっている。

 欧米企業だと、例えば役員が退職したら後任者を内部昇進か外部招聘のどちらかから選ぶ。社内外を問わず、ベストの人材を探すわけだ。内部昇進した役員は、外から来た人と比較されるから、うかうかしていられない。そこには競争があり、役員になっても成長することが求められている。

 振り返って日本企業の社長・役員を見ると、欧米と比べれば、雇用が安定していてずいぶん楽な環境にいると思う。日本の人事制度では、役員まで上り詰めれば「上がり」という感じなので、本人たちも満足してしまうのではないか。

 だから、社長・役員としての成長も小さい。経営人材に関して当社が実施した調査の結果を見ると、実は日本の役員のレベルは、世界基準と比べて遅れをとっているところがたくさんある。

 この状況を真剣に変えようと思うのなら、日本企業も自社の経営人材の流動化を進めていってはどうだろうか。経営トップが半沢直樹のような人材、すなわち正論を言えて、腹をくくった意思決定ができる人材を役員として招聘するのだ。きっと皆が刺激を受け、活性化する。

 抵抗感を覚える企業が大多数だとは思うが、実際のところ、自社の生え抜き人材だけに頼らず、役員レベルで外部人材を登用している日本企業は増えつつある。

 すごいなと思うのは、ファーストリテイリングの柳井正氏だ。自分の下にマッキンゼー出身や大手商社出身の経営人材を次から次に呼び入れている。日本電産の永守重信社長もそう。このあいだ、日産自動車で常務執行役員に登用される予定の経営人材を引き抜き、副社長に据えた。リクシルも2年前に、米GE上級副社長兼日本GE会長だった藤森義明氏を社長として招聘した。

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