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M&Aは「マイナス」からのスタート マーサージャパン グローバルM&Aコンサルティング プリンシパル 関根賢二氏

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――日本企業が海外企業を買収する際に気を付けることはありますか。

 買収契約にサインしてから、実際に費用を支払うなど買収が完了するまでの期間を、売り手側や仲介業者は短くしようとする。その方が早く買収資金や手数料を手に入れられるからだ。この期間には経営陣や従業員の処遇条件の決定、転籍のコミュニケーションのほか、年金や保険といった福利厚生の準備も必要となる。

 買収する企業が多国籍企業なら、各国ごとに必要な項目をリストアップし、綿密にスケジュールを立てておくべきだろう。必要に応じて、買収完了時期の延期も検討すべきだ。日本企業同士なら課題を想定しやすいが、海外では予想もつかない問題が発生するリスクがある。

――買収戦略に対して、投資家の目も厳しくなりそうです。

 これまで日本では、買収すること自体が評価されがちだったが、買収が日常茶飯事になってくると、成果をより厳密に評価する必要が出てくる。その点で、スチュワードシップ・コードやコーポレートガバナンス・コードの導入は、投資家や経営陣の意識改革を進める役割を果たすと期待している。

 ガバナンス・コードでは役員報酬についても、株価の上昇を反映させるといった長期インセンティブの活用を求めた。社外取締役を増やすことも、経営を執行する側が説明責任をきちんと果たすよう促す効果がある。投下資本利益率(ROI)や自己資本利益率(ROE)といった経営指標が重視されるようになり、M&Aを定着させるインフラが整ってきた。

 企業自体も変わりつつある。従来はM&Aをする際に、経営企画部などを中心に交渉を担当するディールチームと、買収後に事業計画を実行する事業部などのPMIチームとに組織が分かれることが多かった。しかし最近は、買収交渉の早い段階から、両者の混成チームを立ち上げる例が増えている。その方が成功の確率が高まるのは確かだ。

キーワード:経営、企画、経理、経営層、管理職、人事、人材、グローバル化、研修、AI、働き方改革

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