グローバル競争を勝ち抜く組織・人事

「働く場所」と思われていない日本企業 マーサージャパン 組織・人事変革コンサルティング プリンシパル 古澤哲也氏

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 日本企業の活動がグローバル化するのに伴い、経営目標を達成するための人材育成や報酬のあり方、組織運営といった課題が重要性を増している。グローバル経営を加速し、成長を実現するには何が必要か。組織・人事コンサルティングで世界大手のマーサーの日本法人、マーサージャパンのコンサルタントがテーマごとに解説する。

 2回目は人材に焦点を当てる。進出先での優秀な人材確保策や日本本社の国際化について、組織・人事変革コンサルティング プリンシパルの古澤哲也氏に聞いた。

日本本社の意識改革が最も難しい

――日本企業のグローバル展開にあたって、組織・人事面の課題は何でしょうか。

古澤 哲也(ふるさわ・てつや) 組織・人事変革コンサルティング プリンシパル

古澤 哲也(ふるさわ・てつや)

組織・人事変革コンサルティング プリンシパル

住友銀行(現三井住友銀行)、ワトソンワイアット(現タワーズワトソン)を経て現職。日系企業のグローバル進出に伴う人材マネジメントの構築、リーダーシップ開発やタレントマネジメントプロジェクトにも広い知見を持つ。最近はASEAN地域における日系企業のグローバル化推進を、マーサー海外オフィスと連携しつつ支援しており、海外における日系企業のガバナンス体制再構築の経験も豊富。早稲田大学理工学部卒。国際大学国際経営学修士。

 まず、ガバナンス機能の強化が挙げられる。日本企業が海外進出を始めた当初は、まだ海外拠点の規模も小さく、現地の自立性に任せ、管理する必要性も高くなかった。しかし、売上高が大きくなると、本社が把握しておくべき事柄が増えてくる。

 法律や規制、決算などコンプライアンスにかかわる分野はわかりやすいため、早くから対応できる。一方で、人事や組織にかかわる部分はどうグリップを効かせるか、明確な基準はない。何をどこまでやるべきか、はっきりせず、対応できていない企業が多い。

 2つ目は世界レベルでの人件費コストの最適化だ。人員が少なければ、現地の給与水準と比べて齟齬(そご)のない水準でよいかもしれないが、規模が大きくなると、コストの中身をもっと詳しく見る必要が出てくる。

 例えば、米国と日本の従業員給与を比較すると、米国では福利厚生の中でも保険の内容が充実していることが求められる。日本に比べ公的な社会保険が充実しておらず、企業が制度を整える必要があるためだ。保険の内容が不満なので就職しないという例もある。こうしたことは日本企業にはなじみが薄い。国や地域によって働く人のニーズは異なる。同じコストをかけるのであっても、基本給やボーナス、年金、福利厚生のどの項目を手厚くするべきか、最も賢い資金の配分を考える必要がある。

 3つ目はM&A(合併・買収)に伴う様々な問題だ。日本企業による海外企業の買収は年々増え、規模も大きくなっているが、うまくいっている例は必ずしも多くない。それはなぜか。大体、合併して3年くらいたつと、経営幹部が転職していくなど、何らかのイベントが起きるのが常だが、日本企業は何か起きるまで人事・組織面を放っておくことが多い。起きてから対応しても遅い。一部の欧米企業のように、買収後すぐに占領軍のように管理を強化することは必ずしも勧められないが、裏では様々な事態を想定して下準備を進めておかないといけない。

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