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グローバル競争を勝ち抜く組織・人事

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海外の修羅場は2度体験させるべし

マーサージャパン代表取締役社長兼マーサー・ファー・イースト地域代表 鴨居 達哉氏

 経済のグローバル化が加速するなか、日本企業が大型のM&A(合併・買収)に乗り出したり、生産・販売拠点を展開したりする動きが活発化している。ただ、買収先企業の運営・管理の難しさから、投資に見合う成果を上げられていないケースも少なくない。真に成果を出すためのグローバル経営とはどうあるべきか。組織・人事コンサルティング大手、マーサージャパンの社長で、自身も日本企業、外資系企業で豊富な海外経験を持つ鴨居達哉氏に聞いた。

今までの延長線上に未来はない

鴨居 達哉(かもい たつや)<br>

マーサージャパン代表取締役社長兼マーサー・ファー・イースト地域代表<br>

セイコーエプソン、プライスウォーターハウスクーパース、IBMビジネスコンサルティングサービス、米国IBMを経て、2006年日本IBM執行役員兼IBMビジネスコンサルティングサービス取締役、2012年日本IBM常務執行役員に主任。2014年8月から現職。15年以上にわたり国内外のグローバル企業のコンサルティング、IT構築の推進に従事。10年以上の海外業務経験を活かし、ビジネスのグローバル化に関する豊富なコンサルティング経験を持つ。上智大学外国語学部卒。1961年長野県生まれ 鴨居 達哉(かもい たつや)
マーサージャパン代表取締役社長兼マーサー・ファー・イースト地域代表
セイコーエプソン、プライスウォーターハウスクーパース、IBMビジネスコンサルティングサービス、米国IBMを経て、2006年日本IBM執行役員兼IBMビジネスコンサルティングサービス取締役、2012年日本IBM常務執行役員に主任。2014年8月から現職。15年以上にわたり国内外のグローバル企業のコンサルティング、IT構築の推進に従事。10年以上の海外業務経験を活かし、ビジネスのグローバル化に関する豊富なコンサルティング経験を持つ。上智大学外国語学部卒。1961年長野県生まれ

――自動車など一部の産業を除き、世界市場で日本企業の存在感が低下しているように見えます。日本企業のグローバル経営には構造的な問題点があるのでしょうか。

 日本企業は30~40年前から本格的に海外展開を進めてきました。私自身も25年ほど前、セイコーエプソン時代に欧州本社に出向し、販売、製造、それを支える金融、サービス業など日本からの進出企業の層の厚さを実感してきました。リーディング・ブランドとして認知されている企業も多く、グローバル化そのものが根本的に立ち遅れているわけではないと思います。

 ただ昨今、経営者の方からよくお聞きするのが、「今までと同じやり方の延長線上には、発展的な未来はない」ということです。新しい市場を開拓する際に、これまでの成功体験が通用するか、競争力を維持できるか、という課題が浮上しているのです。その背景には、5つの環境変化があると考えています。

 1つ目は多様化にどう対応していくかという課題です。日本企業はこれまで、勤勉さや均質さといった日本人らしい価値観のもとで、いかに総合力を発揮するかを考えてきました。「和の経営」と呼ぶ人もいます。しかし、海外で事業展開するにはダイバーシティ(多様性)への対応が不可欠です。そのダイバーシティも、従来は性別や国籍に重きが置かれてきましたが、これからは「地域の多様性」が重要となるでしょう。

――地域の多様性とはどういうものですか。

 データで見てみましょう。2020年までには世界の国内総生産(GDP)トップ12カ国のうち、7カ国をエマージング・マーケット(新興国・地域)が占めるとみられています。また、2021年には世界の大学卒業者の3分の2が、同じくエマージング・マーケットの出身者になるとの予測もあります。

 これが何を意味するか。地域や教育レベル、人生の経験など、グローバル市場での人材の多様性が複雑さを増すということです。これまで均質な価値観の中で事業を展開してきた日本企業は、こうした環境変化の中で、どのように人材を登用し、抜擢していくか、また評価し、育成していくか。今までより幅広い視点で、多様性へのガバナンスやマネジメントできる仕組みを整えていく必要があります。

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