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意外と会社は合理的 ―組織にはびこる「理不尽」のメカニズム―

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どの程度イノベーションを許容すべきか

レイ・フィスマン氏、ティム・サリバン氏

 イノベーションを生み出す「特殊部隊」としてスカンクワークスなどと称して組織の一部を分離しつつも、多少の抑制と均衡を働かせることで、勝手気ままなイノベーションを防ぎ、クリエイティビティや独自性を抑え、収拾がつかない事態にならないようにしているケースが多い。最終的には、ほとんどの組織が中間的な落としどころを見いだす。自由主義か管理主義か、というのが二者択一ではなく単に程度問題であるなら、どの程度イノベーションを許容することが十分といえるのか。

 当然、メガネ職人スコット・アーバンのような個人事業には、マクドナルドのような管理主義も監視の仕組みもない。だがそんな比較をしてみても、マクドナルドのトップが社内の管理主義が行き過ぎていないか判断するうえでは役に立たない。

 判断の指針はいくつかある。たとえば、生産ラインのたった一つのミスが命取りになるような組織では、イノベーションを促して少しでも魅力的な宇宙船を開発することより、トリプルチェックや厳格な監視を徹底することを優先したほうがいい。スペースシャトル「チャレンジャー号」の爆発事故は、たった一つのO(オー)リングの不具合が原因だった。グローバルなサプライチェーンのコストを抑えたり、ノルマンディー上陸作戦を決行したりといった緊密な連携が必要な組織では当然、中心となる計画者や官僚が増えるだろう。

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